『マーケティングとは「組織革命」である。』要約まとめ

「マーケティング」というと、販売促進の仕事くらいに考えている人も多いのでは? もちろんそれも大切ですが、本来は消費者に寄り添って“売れる確率が高い”商品開発につなげていくことにマーケティングの本質があります。しかし、多くの日本企業では本来のマーケティングが機能していない……。USJをV字回復に導いた著者は、マーケティングを機能させるには組織改革が必要だと提唱します。マーケティングを活かす組織のあり方とは?

著者はプロ・マーケターとしてユニバーサル・スタジオ・ジャパン(以下、USJ)を見事にV字回復させた実績を持つ。これまでにマーケティングのノウハウについて執筆した著書が好評を得てきたが、同時にマーケティングのノウハウを“実行できる組織”を構築することが重要だと考え、本書を執筆した。なぜならUSJ時代の著者自身が、提案を通すために悪戦苦闘してきたからだ。裏を返すと、上層部の説得と組織改革ができたからこそ、本来のマーケティングが機能し、USJをV字回復に導くことができたと言えるだろう。

マーケティングというと、「販促プロモーションの仕事」と誤解している人も少なくない。たしかにそれも重要だが、それはほんの一部にすぎない。消費者のブランド選択における「相対的な好意度」を“プレファレンス”というが、著者が考えるマーケティングとは、経営資源を消費者のプレファレンスに集中させることなのだ。

狭義のマーケティングが蔓延している会社でよく見られるのが、マーケティング戦略の下で商品開発が機能していないという問題だ。本来は、どうやって「売れるものをつくるようにするか?」を考えることがマーケティングの役割なのだが、商品開発から上がってきた新製品に値段を付けて売ることが、マーケティングの仕事になってしまっている。

まずこの構造を変えるために、USJ時代の著者は、商品開発をマーケティング組織の直轄にした。市場構造や消費者分析から“売れる確率が高い”アトラクションやイベントのアイデアを生み出し、それを素早く実行できる組織に作り変えたのである。

実行できる組織を作るには、「人間の本質」を理解する必要があると著者はいう。それが本書のポイントになる「自己保存」の本能だ。動物は生存確率を高めるために群れで行動するものだが、人間が組織に所属するのも同じことだと著者は考える。会社は組織存続を最上位の目的に掲げるが、組織を構成する個人は、あくまで自己保存が最上位の目的だ。そのため組織にとって正しい選択であっても、個人にとってリスクが高ければ、その選択肢を取りたがらない。

そこで著者が提唱するのが、「自己保存の本能を逆手に取った」組織づくりである。たとえば、誰も発言しない会議の習慣を変えたいのであれば、発言した人の評価が高まる「アメ」と、発言しないと評価が下がる「ムチ」を使うのだ。

会議は無駄だという風潮が強まっているが、著者は会議とは「人を働かせるための儀式」だと捉えている。USJでは、会議後24時間以内にアクション・サマリーを全部署に出すようにし、会議を通して「意思決定を“見える化”」するようにした。誰がどこで何を決めているかわからない組織では、根回しや癒着といった自己保存もやりやすいが、会議が見える化されると、いい加減なことができなくなるからだ。

自己保存とも大きく関わる「評価制度」については、5段階の絶対評価ではなく、評価基準に従って1番から最下位まで序列をつける相対評価を著者は推奨する。自己保存の本能を逆手に取って人のポテンシャルを引き出すことができるばかりか、不公平な評価をおこなう不適格な上司を発見できるというメリットがあるそうだ。評価の際には、際立ったパフォーマンスが報われる報酬を用意することも必須だ。このように自己保存を逆手に取ったシステマティックな仕組みを構築することが重要になる。

一方、下の立場から提案を通したり、組織を変えるにはどうすればよいだろうか? これこそ雇われの身だった著者がUSJを変えるために苦心してきたことだが、個人が変化の起点になるには、「提案を通すスキル」を備えなければいけない。それは、自分の「提案」を上に買わせるべく、社内という市場を開拓するマーケティングだと著者は捉えている。

そこで考えなければいけないことは、「その提案が誰の目的にとって正しいのか?」ということ。提案の成否は、まず組織全体の目的や戦略に適っていることが分かれ道となり、次いで、決定権限のある人の目的に適っていることがポイントになる。そうした組織文脈を理解して挑まなければ、ただの口やかましい人間だと思われかねないのだ。

説得すべきターゲットは、「組織全体にとっての正しさ」を重視するタイプと、自己保存に忠実なタイプの2系統に分かれる。前者には「公の便宜」、後者には「個の便宜」を訴えかけるのがいいだろう。ただし、人は実利だけで動くものではない。それ以上に重要なのが、感情の領域に属する“やりがい”だ。説得したい相手の心を動かすには、本当のことを話さなければいけない。事前に策を練るのも必要だが、最後に相手を動かすのは、やはり人間の持っている真実の迫力なのである。

こうした前準備をした上で、最終局面となるのが、ターゲットに対して“どのように伝えるのか”という勝負である。実は圧倒的大多数の人は“情緒”で物事を判断している。さまざまなもっともらしい理由は、情緒による判断を正当化するためであり、実際は、提案する人への好き嫌いが大きく左右するものなのだ。

これについてはUSJ時代の著者も相性が悪い相手への怒りにかられ苦しんできた。しかし、何かを成し遂げたいとき、説得すべき相手は山ほどいる。相手を選べる状況ではないのだ。そこで著者は、相手を「攻撃型、積極型、反応型、消極型の4つのコミュニケーション」に区分することで、心に余裕を持って対処できるようになったそうだ。まさしく、「組織改革は人間の本質を理解すること」なのである。

『マーケティングとは「組織革命」である。』 3つのポイント

●マーケティングと商品開発を連動させる

●「自己保存」の本能を逆手に取った組織づくり

●組織改革は、人間の本質を理解すること

文●大寺 明