起業したはいいけど「ビジョン」がない!? コンサルティング業界のニュータイプが辿りついた「ビジョン」とは? リレーションズ代表・長谷川博章インタビュー

リレーションズ株式会社 代表取締役・長谷川 博章(はせがわ・ひろあき)
リレーションズ株式会社 代表取締役・長谷川 博章(はせがわ・ひろあき)1980年大阪府生まれ。関西学院大学総合政策学部卒業後、コンサルティング会社のベンチャー・リンクに入社。入社4年目に事業統括部長に就任。30名ほどのプロジェクトを指揮するも、会社の経営不振もあり、2009年にメンバー8名で独立。大阪にてリレーションズ株式会社を設立し、2011年に東京に本社を移転。同年、自転車シェアリング事業「COGOO」をスタート。2015年にWebメディア「SELECK」をリリース。

コンサルティング会社ではなく「課題解決会社」。アプリ制作やWebメディアなど多くの事業を生み出したい

 コンサルティング会社というと、BtoBのビジネスのため、私たちにはなかなか見えづらい仕事だ。なんとなく思い浮かぶのはカッチリした隙のないイメージ。しかし、神宮前にあるリレーションズ株式会社を訪れてちょっと驚いた。まるでカフェかイベントスペースのような自由でカジュアルな雰囲気だったのだ。

 社員ごとに席を決めず、オフィス内のどこで仕事をしてもいい環境になっていて、なかにはベランダで仕事をする人もいるそう。席を自由に変えることで気分転換になるだけでなく、社員同士の交流が活発になるという狙いがあるという。

 2009年に設立されたリレーションズ株式会社は、コンサルティング業務をメインとしながらも、自転車シェアサービス『COGOO(コグー)』の立ち上げに始まり、スーパーなどの小売業界向けにO2Oのデジタルマーケティングソリューションの提供を行う『+m』、最先端を走る200社以上の企業の裏側を取材し、「ビジネスの課題を解決する」コンテンツを発信するWebメディア『SELECK』など、多種多様な事業を展開している。

 創業者の長谷川博章氏に聞くと、コンサルティング業務に限定せず、「課題解決会社」と位置付けているらしい。課題に対してコンサルティング業務でアプローチするだけでなく、アプリ制作やIoT、メディアなどあらゆる方法で解決を目指すという方針だ。コンサルティング業界のニュータイプとでもいった印象である。

relations_sub01「『b++(ビープラス)』というビジョンを掲げています。マイナスをプラスに転換していくことを沢山作っていくことが、いずれ社会に価値を生み出すと考えていて、よく寿命にたとえて説明していますね。100年前は男性の平均寿命が40歳くらいでしたけど、今は倍の80歳まで延びている。これには結核のように昔は治せなかった病気が治せるようになったことがある。きっと結核を治療した人は、身近な人が結核にかかったりして当事者意識をもってコミットしていて、平均寿命を伸ばそうと考えたわけではないと思うんです。でもそれが結果的に平均寿命が延びることにつながって社会全体に作用している。これと同じように、自分の身の回りにあるマイナスをプラスに変えることを多くの人が実践すれば、社会全体が進歩していくはずだと考えているんです。挑戦する人を増やすためにも、事業を沢山作っていくことをミッションにしているんですね」

 リレーションズの新規事業の第一弾は、自転車シェアサービスの『GOGOO』だが、当然、コンサルティング業務とはまったく別の領域。アイデアはあっても実際に形にするのは難しいはず。どんな困難があっただろう?

「創業当初はメンバー全員がビジネスサイドの人間で、IT的なバックグラウンドが一切ない状態でした。だけど、やっぱり世の中を変えていこうとすると、ITやデザインの力がなければ無理だという話になって、僕と数人のメンバーが仕事の後にデジタルハリウッドに通って、PHPやHTMLを一から勉強することにしたんです。でも、あくまで基礎講座なので、業務に活かせるほどのレベルじゃない。そこで、もっとも血となり肉となるのは実際に事業を一つ作ってみることだ、という話になったんです。ところが、実際やってみると『COGOO』は一番難しい領域だったんですよね。自転車レンタル用のハードウェアとスマホ用アプリを開発しなければいけないし、システムのサーバーも全部作らなければいけない。当時は無知だったからこそ飛び込んでいけたのかもしれないですね」

 さすがに困難をきわめ、3回の失敗を経て4回目でようやく商品開発に成功。大学キャンパス内の放置自転車問題を解決すべく始まったこのサービスは、今では横浜国立大学や京都大学など全国6つの大学で実際に提供されている。ここに至るまでに2億円もの損失を出しているそうだ。

「自分たちで損失を出しながら学んできたことで、モノを作ることの難しさやエンジニアの文化が理解できるようになったと思います。そうしたバックグラウンドがあることで、エンジニアが働きやすい体制ができたことが大きかったですね。ビジネスサイドの人間とエンジニアでは文化がまったく違うので、まず一人目のエンジニアが来るということが実は一番ハードルが高いことなんです。『COGOO』をやっていなければ、今も当社にはエンジニアがいなかったかもしれない」

 数々の事業のなかでもリレーションズが新たに力を入れているのが、2015年から運営しているオウンドメディア『SELECK』だ。立ち上げて1年に満たない期間で200社弱を取材し、原稿執筆まですべて社内で制作しているというから驚く。

「『SELECK』ではスタートアップ企業やIT企業にフォーカスしています。やはりテクノロジードリブンな会社は、マーケティングや採用など会社の様々な課題に対して、いかにテクノロジーを使って解決するかを考え抜いています。どういうツールを使ってプロジェクトを進めているかといったインタビューをしているわけですが、IT系企業の方はわりとオープンに話してくれますね。社内機密というより、自社のブランディングや採用につながる効果のほうが高いと考えていらっしゃるようです。今はまだマネタイズをせず、どんどんコンテンツを増やしてノウハウを蓄積している最中です。『SELECK』に来れば様々なプロジェクトの問題解決のヒントが見つかるという状態を構築していきたいですね」

IT業界とトラディショナルな業界の「テクノロジーギャップ」を埋めていくことが、今ある最重要テーマ

 一方でリレーションズのメイン事業であるコンサルティング業務の顧客は、スーパーやドラッグストアなど小売系の企業が大半を占める。いわばテクノロジーの先端にいるIT企業とはまったく領域が違う「トラディショナル」な企業だ。

「トラディショナルな企業とIT企業を比較すると、やはりテクノロジーに関して圧倒的なギャップがあるんですね。『SELECK』でTechサイドの知見をどんどん集積していって、ゆくゆくはそれをサービスパッケージ化してトラディショナルな産業向けに提供していきたいと考えています。トラディショナルな産業のITリテラシーが上がって、デジタルの世界との非対称性を埋めていくことが社会全体の発展につながるはずだと考えていて、それが今、私たちが戦略的に取り組んでいる事業領域でもあるんです」

 中でも典型的なのが、プロモーションやマーケティングの分野だろう。スーパー業界ではいまだに新聞の折り込みチラシに頼っているというのが現状で、新聞購読者が年々減少しているにも関わらず、多額の広告費を支払い続けている。他にもチラシの印刷費や清掃費、現金輸送費など昔から付き合いのある業者に昔ながらの料金を支払っていることが多々あり、リレーションズでは、そうした間接費を最新の相場と照らし合わせてコスト改善をはかる提案をしている。このコンサルティング業務を完全報酬制で請け負っているのだが、それは、支援すると決めた企業に対して、それだけ確実にコスト改善が見込めるということ。

relations_sub02「まずクライアント企業のコスト体質を徹底的にリサーチし、コスト削減のための戦略立案から入って、当社では目に見える成果がでるまでサポートします。スーパー業界でいうと、年商100億円超規模のスーパーの約3割にあたる60社強が当社の顧客になっています。『価格.com』をイメージしてもらうとわかりやすいと思うんですが、60社分のデータベースから平均値と比較して適正価格なのかといった分析ができるので、購買の最適化をするためのアプローチを提案できるわけです。百億円超規模のスーパーの場合、当社が入ることで年間1、2億円のコストを浮かせることが可能です。その分だけ新たな投資が可能になりますよね。それをテクノロジーへの投資に振り分けるように提案しているんです」

 ここで『COGOO』や『SELECK』で培ってきたテクノロジーの知見が活かされることになる。他のコンサルティング会社とは違って、リレーションズにはアプリ制作やIoT、Webメディア制作まで自社内でサポートできる強みがあるのだ。

「まずトラディショナルな産業内のトッププレイヤーにテクノロジーを導入することで、業界トップランナーが生まれれば、それに追随する後発企業が出てきて自然と全体の底上げになると考えています。具体的には、和歌山でスーパーを展開している株式会社松源という会社があるんですが、スーパー業界の中では安定して成長しているんですね。宮崎牛の仕入れを強化し、鮮度の高い肉や近隣の漁港から仕入れた魚を提供することで地元から愛されて着実に成長しているスーパーです。しかし、テクノロジーに関して取り巻く環境には、まだまだ改善の余地がある状態です。私たちが入るときは、まずコスト改善のコンサルティング業務からになりますね」

 松源の場合は、コスト改善によって生まれた資金をオウンドアプリ開発の投資に回すように提案した。

「ユニクロや無印良品がオウンドアプリを展開して業績を伸ばしているように、ポイントカードと連携しながらユーザー情報をいかに蓄積していくかが大切です。そうした新たなアプローチをしていかないと、いつまで経っても発展は見込めません。たとえば松源さんのオウンドアプリで、朝獲れた魚の情報をユーザーに届けます。新聞の折り込みチラシだと、それを見て実際に何人来店したかもわからず、効果がまったく測定できない。しかし、オウンドアプリだとそれを開封した人が実際に魚を買ったかどうかまで追うことができるんです」

 コンサルティング業務の基本は、まず依頼者の話に耳を傾けてビジョンと課題を明確にすること。経営者、総務責任者、店長など様々な立場の人からヒアリングするうちに、また新たな課題が見つかってくるものだという。そうして生み出されたのが、修理修繕のマッチングサービス『スマートメンテ』だ。

「購買コンサルティングとして関わる際に、お客さんの請求書や帳簿の全てに目を通すのですが、そうすると修繕費というのがけっこうかかっていることがわかるんです。総務責任者からすると実は一番ストレスフルなのがこの修繕費で、通常の購買品目の発注は一回お願いすれば当分は価格や仕様を見直す必要はないわけですが、修繕の場合は毎回、相見積もりをださなければいけない。工数も時間もかかるこの課題を解決するために生まれたのが『スマートメンテ』なんです」

 新規事業のアイデアはこうして現場から生まれることが多いそうだ。創業後しばらくの間は、現場の声を拾うべく1日1アイデアを社員がFacebookの自社ページに投稿するという試みをしていたという。玉石混淆、無数のアイデアが出てくるものだと思うが、その際、GOサインを出す判断基準とは?

「僕自身も実際にフロントに立って様々なお客さんにお会いしているので、本当にニーズがあるかどうか、ある程度は肌感覚でわかるので、そこから判断していきます。いわば可能性があるかどうかを見ているわけですけど、それ以上に重視しているのが、当事者としてのモチベーションの高さと、どれくらい広がりのあるビジョンを描いているか。ただし、現在はトラディショナルな産業のテクノロジーギャップをいかに埋めていくかを当社の中期的な事業領域として定めているので、まずその課題に焦点を当てたものかどうかを一番に見ていますね」

急遽独立が決まり、ビジョンがないまま創業。毎週土曜、創業メンバーが集まり「ビジョン会議」の日々

 さすがに「課題解決会社」と位置づけているだけあって、解決のアプローチやロジックが考え抜かれていると感じた。また、単発の仕事で終わらせず、現場から新たな課題を見つけ出し、新規事業を立ち上げていく循環構造も会社がさらに伸びていくための秘訣だと思う。こうした会社の在り方の推進力になっているのが、前述の『b++』というビジョンだ。しかし、意外なことに創業時はビジョンも何もない状態からのスタートだったという。

relations_sub03「前職がベンチャー・リンクというコンサルティング会社だったんです。飲食店や中古車販売の会社がまだ小さな規模のときに出資をして、フランチャイズのパッケージ化をするという事業モデルで成功した上場企業でしたが、2008年のリーマンショックの前あたりから、業績がかなり低空飛行に入っていました。当時の僕は、事業責任者として5社のフランチャイズ化を支援するプロジェクトに携わっていたんですが、立ちあがったばかりで収益が読みづらいということで部門リストラの対象になってしまった。大規模なリストラをしなければ会社が存続できないという状況で、メンバー30名の大部分が他社に出向することになったんです。残された1、2名で5社の支援を続行することになりましたが、マンパワーが圧倒的に違いますから、お客さんからすると、契約時の話と違うじゃないかと、という話ですよね」

 自身が営業のフロントに立って契約にこぎつけた5社だけあって断腸の思いだったそうだ。経営陣に直談判をしたが、取締役会の決議が覆ることはなかった。

「会社の方針に従ってやっていく選択もありましたが、たとえそれでうまくいったとしても、いつか必ず後悔すると思ったんです。自分を信じて『一緒にやっていきましょう』と言ってくれたお客さんを裏切ることはやっぱりできない。そのタイミングで独立を決めましたね。メンバー30人全員が一緒にやりたいと言ってくれたんですけど、さすがに全員を雇用するとお金がもたない。資金内のマックスだった8人で起業したのがスタートになります」

 本来30人でやるはずだったプロジェクトを8人で行うわけだから、創業後しばらくは考える余裕もないほどの大忙しだった。半年ほどして、顧客の5社すべてが損益分岐点を超えることができ、ようやく支援が終わったとひと息ついたところで、創業メンバーははたと気づく。起業したはいいけれど、自分たちのビジョンがないじゃないか……。

「スタートアップの会社だと、世界や社会を変えたいといったビジョンが先にあって起業するものですが、我々の場合はお客さんを裏切りたくないという理由でやむなく独立したわけですから、ビジョンも何もないわけです(笑)。とはいえ起業しているわけですから、どういう会社を目指していくべきか、あらためて考えないといけない。それから1年半くらいは毎週土曜にみんなで集まって、ビジョン会議を開いてましたね」

 そもそもなぜ会社に「ビジョン」が必要なのだろうか? リレーションズの場合、どういった話し合いのもと、『b++』というビジョンに行き着いたのだろう。

「もともと起業した理由が、目の前のお客さんを助けたいというものだったので、社会に貢献できる事業を創りたいという意志はみんな一致していた。メンバー一人ひとりが将来こういう仕事をしたいという夢を持っているわけですが、それを実現できるような組織でありたいと考えました。挑戦したい人をどんどん後押しして沢山の事業を創っていく。それが『b++』というビジョンになったんです。あらためて考えると、ビジョンって『結局、自分は何のために会社をやっているのか』という根源的な部分なんですよね。『b++』というビジョンがなければ、これだけ多くの事業を創るという選択もなかったと思います」

 やむなく起業に踏み切った長谷川氏だが、父親が不動産会社の経営者だったこともあり、もともと起業家志望だったそうだ。ベンチャー・リンクに入社を決めたのも「企業家輩出機関」という採用コピーに惹かれてのことだという。

「社会人1年目に転機があったんです。親父がガンで他界してしまって、自分が家計を支えていかなくてはいけない状況になった。学生気分だったのが一気に現実を見せられたような感じで、このときマインドセットが完全に変わりましたね。入社1年目で30%くらい離脱するすごく厳しい会社でしたが、今ここでコミットして上がっていかないといけないと奮起しました。当時は朝8時出社で深夜2時3時まで働いていて、終電で帰れないのでスポーツジムの風呂に入って寝袋で寝るという日々を送ってましたね」

 夜中はDM作業などの雑務ばかりでスキルが身に付くわけでもない。しかし、根性だけは鍛えられたと長谷川氏は回想する。こうしたガッツもあって入社2年目で長谷川氏は全営業マン400人中の2位となり、3年目には1位に。その成果を評価され、25歳の若さでマネジャーに抜擢された。取引先企業の顧客は倍以上の年配の人ばかり。20代の若輩でありながら信頼関係を築いていく秘訣とは?

「僕たちの仕事は経営者との関係づくりが何より大切で、そのためには、いかに期待を上回る提案をしていくかに尽きると思っています。赤字の飲食店で困っているお客さんがいれば、実際に店舗に足を運んで食べてみて、店長にヒアリングをして課題を抽出し、次の訪問ではそれを解決するための提案書を持っていく。先方がそこまで期待していないことを自ら率先して動くようにしてましたね。僕の仕事のモットーが“原理原則を貫く”ことなんです。嘘をつかないことやお客さんの期待をちゃんと上回ること、人として信頼されるためには絶対に外してはいけないポイントがあって、会社経営においても原理原則を念頭に置いてます。それさえ踏まえていれば、多少の判断ミスがあってもいろんな人がカバーしてくれるものだと思う。だけど実は“貫く”ということが一番難しいところでもあるんですよね」

長谷川氏を知る3つのポイント

座右の書/『代表的日本人』(内村鑑三著)

「上杉鷹山や二宮尊徳などそれぞれタイプが違う5人の生き様が書かれた本なんですが、中でも西郷隆盛の章に共感しましたね。人を信じるという考え方がベースにあって、人徳というものをどこまで上げていけるかを追求した人だと思うんです。仕事がらロジックや戦略はもちろん好きなんですけど、僕はむしろ『人間くさくありたい』と思っていて、戦略的にうまくいって数字的な結果に満足するというより、そのプロセスを一緒に楽しんでくれた人がいたり、お客さんがいかに喜んでくれたか、ということがモチベーションが上がるポイントなんです。ちなみに普段はビジネス書を読むことが多くて、最近読んだ本では『ワーク・ルールズ!』がお薦めです」

マネジメントのスタイル

「思いきり権限移譲していくという方針です。もともと僕のマネジメントスタイル自体が、細かく見ていくというより、大枠で任せて当事者としてコミットしてもらうというもので、任せた以上は徹底的にその人を信じきる。当人の熱意こそがビジネスをドライブさせていくものだと考えているんです。任された人が悩んでいたら、メンターとして後方支援のサポートをしていくというのが僕のスタイルなので、組織文化としてもそうした傾向が強いと思いますね。基本は権限委譲と信頼です」

マインド重視の採用方針

「スキルはほとんど見ていません。何よりマインドを重視していて、一つは“自責”になります。これは、自分が任された領域に対して様々な人を巻き込みながら当事者意識をもって達成することができるか。二つ目が“自発的”であること。組織の課題に対して、自ら発信をして仕組みまで作っていける人ですよね。三つ目が“利他心”です。オレがオレが、という考え方ではなく、お客さんや周りのメンバーをサポートすることを第一に考えられる人です。四つ目が“超進化”という考え方です。『こうなりたい』という目標があったとき、現時点の自分ってまだちっぽけだったりしますよね。その現実を素直に受け入れて、なんでも吸収しようという柔軟性を持って自分を変化していける人。スキルは後から付けていけばいいもので、入り口は絶対にマインドだと思っていますね。それがズレていると、後で修正がききませんから」

取材・文●大寺 明  写真●高村征也

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